Licenciado en Empresariales por la Universidad de Santiago, Juan Díaz Arnau cuenta con distintos másteres y programas de desarrollo y especialización en diversos ámbitos, así como variada experiencia docente en los campos de la economía, las finanzas o la gestión empresarial. Inició su vida laboral en 1985 en la tecnológica santiaguesa TELEVÉS, como paso previo a una amplia trayectoria de 28 años en el Sector Financiero, durante la cual tuvo la oportunidad de desempeñar labores directivas en múltiples esferas de gestión, desde la estrategia y el marketing hasta la red comercial, pasando por la informática, la organización, el control de gestión o la comunicación, para en última instancia asumir en 2011 la Dirección General de Novagalicia, el área de negocio del banco resultante de la fusión de las Cajas Gallegas.
Juan es el tutor de nuestro Programa Superior en Finanzas Empresariales que arranca en marzo. Hablamos con él sobre la actual situación del sector financiero, su aplicación e importancia en la empresa y también sobre el programa.
¿Qué tiene la situación de incertidumbre actual provocada por el COVID-19 que no tengan otras crisis anteriores, como la de 2008?
Compartiendo sin duda factores comunes, como por ejemplo su profundidad y el carácter global, o el hecho de que en cierto modo ninguna de las dos se vio venir, ambas crisis presentan también a mi juicio sustanciales diferencias, tanto en su gestación, como en su desarrollo y por supuesto en sus impactos.
De todos modos, y porque creo en la importancia de sintetizar lo relevante, si tuviese que resumir esas diferencias en un único concepto, diría que, siendo esta una crisis que igualmente está provocando efectos económicos y sociales devastadores, resulta que su solución – y también buena parte de los paliativos – no corresponden esta vez al ámbito económico-financiero, sino más bien al científico-sanitario o incluso al sociológico.
Estamos a expensas de la efectividad de la vacuna, de que se extienda a todo el mundo en un plazo de tiempo razonable y de que no surja entretanto algún giro imprevisto que pueda torcer las expectativas. Es decir, que me parece que en la actual crisis el término incertidumbre que se menciona en la pregunta adquiere de verdad su máxima expresión.
Lo que quiere decir que en un entorno como este, se hace muy difícil formular previsiones, ¿no?
Cierto, pero eso no significa que no haya que intentarlo. Al revés, mirar al futuro es tanto más necesario cuanto mayor es el grado de incertidumbre.
Por apuntar algo a nivel de previsiones, aunque la crisis básicamente financiera de 2008 también tuvo su estallido inicial, eso dio paso a una etapa larga de depresión de la que después se tardó bastante en salir, mientras que, ahora, la paralización de la actividad provocada por la pandemia se ha producido de golpe como un brusco frenazo en seco. Pero también es de prever que, si esto no se prolonga demasiado, la recuperación sea igualmente más rápida, una vez se empiece a “normalizar” la situación.
En cierto modo, la actual crisis nos ha cogido mejor preparados para aplicar esas medidas económicas paliativas a las que me refería, como por ejemplo el mecanismo de ERTEs, o también con un sistema financiero más sólido para servir de vehículo de algunas de ellas, como por ejemplo el programa de financiación con aval del ICO, y sin dejar de mencionar la expectativa de los fondos europeos como importante fuente de impulso de la recuperación.
Destacaría también, como factor relevante de la evolución del entorno – del que un financiero también debe estar muy pendiente –, la aceleración evidente de determinadas tendencias que esta pandemia ha traído consigo. Me refiero a la digitalización, el teletrabajo o ciertos hábitos sociales, que ya estaban ahí, pero que ahora se han desplegado e implantado hasta tal punto que se puede decir que han venido para quedarse, dejando por tanto unos efectos perdurables que quizá no dejaron otras crisis.
¿Y de qué manera debería actuar entonces un departamento financiero en esta situación, incluso si la empresa está bien saneada?
A mi entender, lo requerido en una situación de incertidumbre y volatilidad como la que estamos viviendo es intensificar al máximo el seguimiento del negocio, poniendo el foco sobre todo en la tesorería, y hacerlo además en un doble plano, combinando la atención al corto plazo, a la evolución diaria, con una planificación más a medio plazo, y siempre con el máximo énfasis puesto en la anticipación y en la previsión.
Por el lado del corto plazo, lo que toca es identificar cuáles son esas magnitudes o indicadores clave de la marcha de la empresa, y en particular de la liquidez, y sobre ellos implantar un seguimiento – yo diría un marcaje – lo más estrecho posible. Se trata de intentar monitorizar aquellas variables que mejor nos puedan dar señales de alerta sobre posibles impactos adversos, como podrían ser las cancelaciones de pedidos o los retrasos en los cobros.
En paralelo, es esencial mantener una planificación a medio plazo e ir actualizándola tantas veces como sea necesario. En concreto, disponer de un previsional de tesorería me parece una herramienta imprescindible para poder anticipar la cobertura de eventuales desfases. Mi creencia es que es mejor tener un plan regular antes que no tener ninguno. Sin rumbo ni metas fijadas todo vale y carecemos de referencias para saber realmente cómo vamos.
Luego ciertamente, en un entorno complejo como el actual, ¿la función financiera adquiere todavía si cabe una mayor importancia?
Sin duda alguna, sí. En una situación de crisis como esta, a donde primero se mira es al plano comercial – a cómo van las ventas – y, si ahí se aprecian síntomas de flaqueza, entonces todo el mundo vuelve la vista al financiero, del que se espera que pueda poner el colchón amortiguador o en último extremo incluso el salvavidas.
Por eso los financieros tienen que estar preparados y ser capaces de prever posibles contingencias (el “¿qué pasaría sí?”, o “what if?”). Es decir, tratar de identificar los principales riesgos que pueden afectar al negocio y responder sobre ellos a dos preguntas: qué pasaría si se materializase ese riesgo y qué habría que hacer para solventarlo.
A ese respecto, querría significar que, en mi humilde opinión, los planes no se hacen exclusivamente para que se cumplan, sino, sobre todo, para saber qué hay que hacer cuando no se cumplen, cosa que además sucede con bastante frecuencia, y más en un contexto tan complejo como al actual.
¿Qué soluciones podremos aportar a las empresas en este Programa Superior? ¿Y en particular en tus materias?
En conjunto, lo que pretende el Programa es aportar una visión completa y actualizada de la función financiera, incardinada en la estrategia de la empresa y orientada a favorecer la consecución de sus metas.
A través de las diferentes materias que componen el Programa vamos a intentar trasladar de manera integral todos los conceptos y principios que deben regir el ejercicio de esta función tan esencial, así como las metodologías y herramientas más adecuadas y eficaces para llevarla a cabo.
Por cierto, el desarrollo tecnológico ha facilitado que actualmente esas herramientas al servicio de la función financiera sean muy potentes y también muy accesibles, por eso adquiere una importancia capital definir bien lo que se quiere hacer y qué se quiere medir, para no incurrir en el riego de perdernos. Se hace bueno ahora más que nunca ese aserto del físico y matemático británico Lord Kelvin que dice que «lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora casi siempre empeora».
¿Y cómo pensáis trasladar a los alumnos esas aportaciones?
Pues desde un enfoque eminentemente práctico y pragmático, amparado por supuesto en la teoría, pero sobre todo contrastado en la práctica empresarial y yendo al grano, a intentar trasladar los recursos, las soluciones y las formas de ver y de hacer las cosas que aplican las empresas de éxito.
Como digo, no queremos quedarnos en lo que ya se puede leer y aprender en los libros o en internet, sino aportar metodologías y herramientas testadas en la práctica y que sean aplicables desde el día siguiente.
Como docentes pensamos que tenemos una enorme responsabilidad con las empresas y los alumnos que inviertan en su formación con nosotros, y por consiguiente nos autoimponemos un rasero exigente: si lo que trasladamos no es implantable o no mejora hábitos, entonces es que no sirve.
Por último, ¿qué te gustaría que se llevaran “en la mochila” los alumnos que asistan al programa de finanzas?
Sobre todo, me encantaría poder ayudar a potenciar una concepción de la función financiera que no sea un fin en sí misma, sino más bien un medio muy importante para apoyar el cumplimiento de los objetivos de las empresas.
Se trataría de algún modo de elevar al financiero por encima del mero controlador y reforzar su rol de servicio y de contribución a la salud y al progreso de las empresas, aportando por ejemplo en cada momento y a todos los niveles de la organización la información más adecuada para la toma de decisiones.
Soy consciente de que quizá es un enfoque ambicioso, pero es que creo que es fundamental darle un norte claro y un sentido de trascendencia a las cosas que hacemos, y añadir con ello un elemento de motivación de los responsables – en este caso Directores Financieros – y de los equipos que les corresponda dirigir.
